Dirigeants : Pensez comme un Activiste, Agissez comme un Leader

Fixer des objectifs ambitieux est la première étape pour éviter ce piège. Les PDG doivent également expliquer clairement comment leur stratégie, l'allocation des capitaux et les indicateurs de performance s'articulent pour générer la valeur future. Ils doivent détailler quelles seront les contributions de chaque levier à leur disposition : le cœur de métier, les adjacences, les nouvelles zones de croissance, les fusions et acquisitions, les partenariats ainsi que les dépenses d'investissement et les gains d'efficience. Cela permet de dévoiler l'histoire de création de valeur du PDG chapitre par chapitre, trimestre par trimestre, et KPI par KPI, avec chaque étape illustrant des progrès tangibles.

Une histoire continue et bien argumentée aidera également les PDG à éviter un piège similaire : le vide narratif, qui laisse les investisseurs remplir une absence d'histoire de valeur avec leurs propres biais, croyances et expériences. Lorsque le marché est contraint de le faire, les PDG trouvent souvent très difficile de changer les perceptions.

La Fallacie Linéaire. En arrière-plan du vide narratif et du piège du sandbagging se cache une tendance plus profonde qui corrode la valeur : la fallacie linéaire. Ce phénomène se manifeste lorsque les PDG abordent la création de valeur comme un exercice linéaire, d'abord en définissant la stratégie commerciale, puis en déterminant comment la financer, et enfin en communiquant aux investisseurs une stratégie déjà en cours d'exécution.

Cependant, la valeur se crée davantage par un modèle intégré, dans lequel les décisions commerciales, financières et celles des investisseurs évoluent simultanément et se renforcent mutuellement.

La Dérive de la Délégation. Les PDG qui souhaitent éviter de micromanager leurs équipes peuvent, sans le vouloir, tomber dans une dérive de délégation, devenant trop "décrochés" ou s'engageant entièrement, supposant apparemment que l'entreprise se gérera elle-même.

La création de valeur nécessite une implication suffisante des PDG pour diriger l'agenda et relever les points de pression sans freiner l'exécution. Ils peuvent établir cet équilibre en créant une tension productive et en adoptant un rythme de "confiance mais vérification". Ils défient les équipes, suppriment les obstacles et aident les leaders seniors à débloquer plus de valeur qu'ils ne pourraient le faire autrement.

La Procrastination Calendair. L'accumulation des demandes de temps d'un PDG, telles que des discours, des engagements au conseil, des conférences et les dernières crises à court terme, peut lentement détourner l'attention des tâches qui créent réellement de la valeur. C'est ce que l'on appelle la procrastination calendair, et lorsque cela se produit, l'élan de valeur peut s'essouffler.

Cependant, les PDG restent responsables des chiffres. Être explicite sur les questions qui méritent leur temps et leur attention, tout en évaluant régulièrement si leur allocation de temps est alignée avec leurs objectifs stratégiques, peut aider à garantir que leur attention ne s'égare pas trop loin des véritables moteurs de performance.

Quatre Stratégies pour les PDG afin de Libérer de la Valeur avec une Approche Activiste

La meilleure défense contre les investisseurs activistes est un TSR fort et durable et une valorisation élevée. Les quatre mouvements suivants peuvent aider les PDG à diriger avec une approche activiste en identifiant et en libérant des sources de valeur au sein de leurs organisations avant que le marché ne le demande. (Voir Une Liste de Tâches Hebdomadaire pour le PDG Créateur de Valeur.)

1. Cultiver une compréhension approfondie des facteurs qui influencent le TSR. Notre expérience montre que les PDG qui excellent dans la création de valeur sont profondément curieux et réalistes sur les véritables moteurs du TSR de leur entreprise. Ils ont une vue d'ensemble de chaque levier de valeur et ligne commerciale, et comprennent exactement comment, et à quel point, chaque élément contribue au TSR.

Cet éclairage aide les PDG à identifier les initiatives qui peuvent réellement faire bouger les lignes et accélérer les résultats. Cela close les lacunes d'information, aidant les dirigeants à détecter les déconnexions tôt et à tester les hypothèses. Cela les empêche également de commettre des erreurs, comme investir trop dans des secteurs sous-performants ou confondre activité et impact.

2. Rassembler vos dirigeants autour d'un agenda unique de création de valeur. Si les dirigeants seniors ne comprennent pas clairement comment leur rôle contribue à un agenda de création de valeur, des silos peuvent se former, la responsabilité peut s'effacer et le capital peut être mal alloué.

Les équipes de direction performantes se considèrent comme co-propriétaires de l'agenda de valeur. Cet état d'esprit se reflète dans la façon dont elles organisent les réunions, à qui elles rendent compte et quel type d'incitations elles attendent. Ainsi, au lieu que les DAF soient de simples comptables de la valeur, ils deviennent des "architectes" de celle-ci. De même, le responsable des ressources humaines élabore des incitations autour des moteurs de valeur, tandis que le COO et le CIO priorisent les projets en fonction de leur impact sur le TSR et leur optimisation de la valeur à court et à long terme.

3. Connaître vos investisseurs. Les PDG qui réussissent ont une compréhension approfondie des raisons pour lesquelles les gens possèdent leurs actions et de l'alignement (ou non) de leur thèse d'investissement avec la stratégie de création de valeur de l'entreprise.

Notre expérience montre que les entreprises investissent bien plus d'énergie à comprendre pourquoi les clients achètent leurs produits qu'à explorer pourquoi les investisseurs possèdent leurs actions. Cependant, tous les investisseurs ne sont pas égaux ; leur volonté de soutenir une stratégie d'entreprise, surtout lorsque les résultats se font attendre ou qu'une volatilité temporaire nuit à la performance, peut varier considérablement. Les PDG doivent donc identifier et engager les investisseurs dont les objectifs et les horizons temporels s'alignent sur leur plan de valeur à long terme.

4. Intégrer la création de valeur dans la gestion de la performance. Les PDG doivent promouvoir un système de gestion de la performance qui relie les indicateurs de création de valeur stratégiques aux résultats financiers qui en découlent et aux moteurs opérationnels qui produisent ces résultats. Ces indicateurs doivent ensuite être opérationnalisés et suivis en temps réel, permettant une gestion active et une réallocation rapide des capitaux, tout en gérant proactivement les indicateurs avancés par rapport aux résultats retardés, et en ajustant dynamiquement la thèse de valeur. Enfin, les mêmes mesures doivent être intégrées dans les évaluations individuelles de performance, garantissant un alignement étroit entre les incitations personnelles et la création de valeur pour l'entreprise.

Maîtriser la création de valeur représente le test ultime pour les PDG, et lorsqu'ils échouent, les activistes prennent note. La valeur ne disparaît que rarement en un seul trimestre. Elle s'érode lentement, lorsque la prudence est confondue avec la circonspection, la délégation avec l'autonomisation, l'activité avec le progrès, et lorsque la stratégie commerciale, l'allocation de capital et l'engagement des investisseurs échouent à évoluer de concert.

Les PDG qui délivrent un TSR fort et durable évitent ces pièges en prenant pleinement la responsabilité de leur agenda de création de valeur. Ils pensent comme des activistes, opèrent avec discipline et réalisent des progrès mesurables visibles par leurs équipes et leurs investisseurs. Surtout, ils ne se contentent pas d’attendre que le marché révèle une valeur cachée ; ils mènent la charge.